创新工场创始人汪华：线上线下边界消弭OMO再造中国互联网
如果将2014年定义为O2O元年，那么在三年里经历了爆红、泡沫和预冷过后， 同时当新零售开始引领又一波风潮时，O2O迎来它新的演化方向“OMO”。
创新工场创始人、管理合伙人汪华曾在不久前提出OMO这一概念，即“Online Merge Offline”（推荐阅读：创新工场汪华：OMO时代，谁是下一个领跑者？），指的是线上线下的全面整合，线上线下的边界消失。
汪华在接受深网专访时回忆道，去年他与摩拜单车就融资一事接触时，一个现象让他感到惊讶，当时摩拜单车只有几百辆车，但在获取用户上基本没有花费费用。相比于传统电商在网上单均几十到几百的获客成本，摩拜单车只要停在那里，每天就会有十几个用户。也就是说，当线上人口红利面临瓶颈时，线下出现了新的机会。
无论是阿里的盒马鲜生，还是永辉旗下的超级，亦或是苏宁打造的无人超市，他们都试图为用户在线下的消费活动带来一种类似于线上的体验。移动支付以及未来将实现的人脸识别等技术可像线上那样记录消费者的行为规律，从而提高零售的整体效率，而终极效果是实现线上与线下的界融合。
汪华曾提出， OMO本质上是几种核心能力的获得，包括，第一，移动互联网的普及，随时随地有数据连接，赋予了我们无处不在的连接能力；
第二，移动支付渗透率提高。移动支付和信用卡不一样，信用卡有场景，很难想象用信用卡刷摩拜单车，而且信用卡也不能把数据反馈回来；
第三，各种各样的传感器、计算机视觉、大数据，能够实时把现实世界的场景和行为数据化，从而做到进一步利用、挖掘；
汪华认为，原来的O2O在服务完成后会遇到许多瓶颈，而这时由于线上线下数据的割裂带来的结果。从移动互联网的覆盖率上来看，O2O时代只覆盖到20%-30%，剩下的70%多没有被完全覆盖，而OMO的出现实际上将覆盖剩余的部分。
他认为，在原有O2O的细分行业中，教育、餐饮、零售等C端消费的领域更易于推动，而电商以及O2O原本发展成熟的领域也会更先一步迈入OMO的范畴。在这之中，具有流量、数据、平台服务能力的大公司或将承担提供基础设施的角色，为创业公司搭建生态平台。
腾讯科技：您首先提出了OMO的概念，这个概念出现的背景是什么？从O2O到OMO的过程是怎样演化的？
汪华：O2O与OMO并没有严格的边界，两者是一个演进的关系。比如互联网，开始只是单纯的信息互联网，在这之后，你会发现除了娱乐之外，商业化的第一步实际上是有很多的广告网站或者信息网站。阿里或者B2B最早的形态都是不覆盖整个交易的，它们只扮演信息的中介撮合或者是广告的角色。再往后发展，这样就不够了，所谓的电商就是在网上将信息撮合之后，也可以完成交易，最后在线下把交易给付费了，实现交易的目的。
服务完成后，依然会有很多瓶颈，这是因为O2O的线上线下基本上还是泾渭分明的。交易或者是信息的获取，或者是交易的撮合，本质上是从线上和线下发起的。服务的递送，是在线下完成的。所有的数据都在线下，但是线下本身又没有数据，线上线下实际上是割裂的两个环节，O2O的平台把它们连接起来。所以，依然还有很多的场景和情况是无法覆盖的。
我认为，O2O只覆盖了20%-30%的场景，剩下70%都没有被互联网覆盖， OMO其实就是用来覆盖最后的70%多。
汪华：第一个要素是移动互联网。以前PC互联网时代，做到O2O就已经触顶了。因为在很多物理场合都没有网络连接的，就不存在所谓的线上、线下融合。移动互联网是这些技术的前提。而且移动互联网直到最近一段时间，渗透率才相对来说比较好，比如像三线、四线城市的用户开始使用移动互联网。
第二个要素是移动支付。移动支付没有完全普及的状况下，没有办法方便地发起线下交易。比如大众点评，过去在移动支付没有普及的年代，用户可以在店里面用餐，之后发表评论，但是无法付钱。这时，其实用户只是上传了一个信息而已，但实际是不能在店面跟店家进行交易的，也就没有办法实行所谓的双向OMO了。人人都有移动支付和移动支付能普及到所有的场合，这个实际上是OMO发展的一个前提。
第三是人工智能和数据化能力。移动互联网、移动支付、电商的普及，使得传统线下机构能够通过数据了解他们的客户是谁、他们的消费次数、回购率。发展到现在各类传感器、无人货柜、人脸识别等设备，使得消费者在进入店面后可以被随时获得消费行为的相关信息，店家还可以通过微信等工具与消费者建立持久联系。这些行为把原来没有完全信息化的世界逐步、完整地数据化了。
再比如摩拜单车。每个用户的骑行轨迹、骑行速度、上下车都有精确的数据收集。自动驾驶也是更进一步把整个城市的地图都数字化和虚拟化了。这些也是最近才能发生的，因为靠计算机视觉、深度学习、人动智能、大数据才能做到。
腾讯科技： 移动互联网的红利正在逐渐消退，比如新零售的崛起正是挖掘线量的一种体现。您之前则提到，互联网的下半场还没有到来，我们仍处在上半场的开端。那么新的机会在哪里？
汪华：很多公司的快速增长都来源于人口红利。但到了一定阶段，人口红利基本消失，场景、边界也遇到了瓶颈。
以小米为例，一方面是在人口红利上遇到了瓶颈，需要转机；另一方面遇到了所谓的“电商天花板”，流量越来越贵，他们要增长的话，一是要扩展到新的增长空间，二是要在扩展到新的这些场景里面去。于是很多人就纷纷考虑把线下当做新的场景来覆盖。
其实这个事儿我们自己就发现了。我们去年上半年谈摩拜单车投资的时候，摩拜单车才几百辆车，但当时有一个现象令我们很惊讶。摩拜单车基本没有花过任何用户获取费用。对比传统电商在网上一个获客成本为单均几十到几百不等，但是一辆单车停放在那里，每天都有十几个用户。
包括阿里要做线下新零售，其实某种程度上跟小米是一个道理。阿里要把电商帝国再往下去扩张的话，线上依然可以去扩展，但实际上在30%的范围里再不断地扩展的话，它总归有边界，那它就得往70%的方向去拓展。
对消费者来讲的话，实际上也是一样的。对于习惯了线上获得很多便利的消费者来说，他们也逐渐期待线下服务能够拥有像线上一样方便的特性，以及同等的便利。比如永辉的超级其实就是为了让线下消费者享有与线上同样的便利。
汪华：C端消费比较容易推动，消费者比较多的地方其实更容易实现OMO，例如教育、餐饮、零售等行业。原来电商和O2O发展比较好的领域，也会更先一步发展OMO。
因为，OMO它实际上是O2O和电商的一次巨大演进；另外，OMO时代也会产生全新的场景，比如摩拜单车就是一个全新的场景。
以教育为例，这个领域里会发生很多OMO。这是因为，在线教育发展的比较成熟，线下教育其实发展的也比较成熟，它实际上是两端发展的完整融合。OMO发展到最后，你会发现像VIPKID这样的公司，和类似于像新东方、学而思这样的公司，虽然表面上是线上和线下的区别，但随着时间推移，从服务模式角度来讲最终可能会同一个终点，都会变成OMO比较趋同的终点。
汪华：如果把OMO里面的要素分成好几部分的话，其实里面包括了流量、平台，服务能力等。从这个角度来看，单独就业务来讲，大公司会有优势，小公司也会随着整个生态系统的成熟而快速发展。
另外，大公司有可能会变成基础设施的公司，提供流量、数据、数据等支持，相当于为其他创业公司提供生态入口。对于线下来讲，其实很多大公司会成为基础平台，线下的公司和线上的公司会在平台做自己的事情。对于线下公司来说，做这件事情的动力比线上的公司的更强烈。这是因为，用户习惯在迁移。
线下数字化本身除了带来新的人流客流以外，也是当线上的数字化跟线下数字化融合了以后，线上、线下两套生意就可以用同一个逻辑进行优化操作。并且，线下所有服务进行数字化之后，商家就可以非常精确地控制销售效率、物流周转效率等等。
另外，从运营的角度来讲，有一些新品可以在网上试销，以此来勘测实体店面每件货物的售出、周转的数量，以及在货架上停留的时间，甚至是客户在线下对各种各样的东西购买记录，这就像线上被点击一样，被精确地获得。即使是在线下，商家也可以实现店面数字化的销量预测、统计等等，还可以相互地清库存和周转。
腾讯科技：您会给这种模式的成熟下一个预判吗？比如说经过多少年以后，OMO会成为比较成熟的模式？
汪华：OMO在最近一两年会在一些集中的领域，由比较大的公司推动起来。再往后面发展，OMO会随着基础设施的成熟，包括移动支付、前段物流配送体系、供应链的升级等，逐渐发展起来。
某种意义上来看，之前所说的C2M这些概念，其实都可以逐步地融合到OMO里面去，这些基础设施的完善，可以允许越来越多实力不那么强的玩家在各自更小的领域里面实现OMO线上与线下的融合。
再往后的发展，就可能像当年出现手机打车或者外卖一样，出现一些我们自己都没有想到的，不是原有行业自然延伸的一些全新场景。其实在我看来，比如说摩拜单车其实就是OMO的雏形，但它不是以前任何模式的升级，而是因为新的能力造成的一个全新的场景。
当然，OMO发展还需要一些模式和技术的探索，可能需要两三年的时间，而从第二、三年开始的话，基础设施的完善会促进OMO快速发展起来。
汪华：这相当于是互联网再造，其实就体现在OMO上，如果中国整个经济实现消费升级或者是实现效率的提升，效率和市场的提升，其实本质上就是整个互联网、人工智能、数字科技都与整个中国所有商业和消费场景的再造。
腾讯科技：移动支付在中国的大范围普及，是否决定了OMO将会是又一个具有“中国特色”的模式？在全世界范围内是否有借鉴意义？
汪华：OMO这个模式中国绝对领先全球。因为OMO在中国其实是很聚焦的，在其他国家发展较难。首先是前段的优势，比如移动支付中国领先欧美很多，另外欧美国家人口密度低，很多服务没办中国这样进行有效部署。
另外，欧洲是一个特别分散的市场。中国的移动支付，比如说中国的很多的物流配送基础设施是由巨大的市场总量养起来的，组织出这样的基础设施是需要研发、后台和成本，特别小的市场是没法单独的分摊。
从另一方面来看，我们一些不完善的部分，恰恰是带来改变的机会坐在。比如日本的电商做不起来，很大程度上是因为日本的线下零售体系其实已经很完善了。
另外，在中国有一个特点，无论是互联网行业还是传统行业基本都处于第一代、第二代创业者，这就使得中国很多线上线下的创业者更有野心和活力，核心创始人有决策权去对公司进行转型的推动。在我看来，欧美基本上是第三代、创业者，本身意愿较弱，其次很多公司已经不是创始人公司，而是公募公司或股权分散到一定程度，在这样的下，推动变革还是比较难的。
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