36氪领读 腾讯工作法：如何处理与工作关系？
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春节假期，【36氪领读】栏目将继续每天筛选一些值得读的书，并提供一些书摘。祝大家新年愉快，心想事成~
人为什么要工作？如何处理与工作的关系并将工作意愿最大化？影响工作结果的主要因素是什么？不论你正处在舒适区还是瓶颈期，当你从自身、企业、社会的角度来理解工作的意义时，才能真正激发自己的工作潜能。
腾讯无疑是一家擅长“推动巨石登顶”的企业，其员工在理解企业目标的过程中往往能更清晰地理解自身目标。本书从社会大系统的角度，全视角剖析腾讯的工作方法，近距离还原奔跑中的腾讯如何看待自己的当下和未来。从如何发邮件、使用PPT等腾讯人最基本的工作共识，到回归“用户本位”进行价值创造的具体方法，到“把员工当用户”、支持“窝里斗”等腾讯内部常用但看上去有悖常理的管理方，再到“站在员工角度思考”，让他们能以身为“鹅厂人”而骄傲。作者通过这些思考方式，体现了工作的真正要义：个人通过帮助企业成功而获得自身成功，才能成就组织与个人的双赢。
资深财经作者，曾连续两年采访、报道四川本土创业家及企业商业模式等，包括老枝花卤创始人高臻臻、2016WRC全球机器人最佳科技创新获得企业创始人黄山、成都本土最大创业孵化器十分联创联合创始人佟维等，著有《作家的后花园：偷走时间的人》《作家的后花园：想象有你的全世界》《美国就是秀》等作品。
财经研究者，曾长期报道大公司、热公司，擅长宏观叙述，洞察商业规律，善于思考，笔锋犀利。对互联网时代下公司战略布局和管理方法有一套研究体系和认知，并长期致力于社会新经济、新规则领域研究，著有《董明珠，你为什么能》等作品。互联网观察者、商业案例研究者，长期从事移动互联网产品设计。
企鹅生活在南极，它们的觅食区域大部分被海上浮冰所覆盖。为获得南极磷虾、南极鱼等食物，企鹅们会先潜到深约50米的水底，顺着太阳的光源向上看，去寻觅那些躲藏在冰层下的猎物。长期海中觅食的经验令企鹅拥有一种天然的辨识能力，它们对捕食目标的反应异常敏锐，在有浮冰干扰的情况下，也能清楚识别自己的目标食物。
所谓“企鹅意识”指的是：腾讯人对用户价值的度就和企鹅对食物的度一样。他们会在动手做任何事之前，先想想自己做的事解决了用户的什么问题，是否创造了有益的用户价值。同时，他们也会把那些无关用户价值的事视为浮冰，选择尽量少做或不做。
管理大师德鲁克在《管理的实践》中谈道：“企业的唯一目的就是创造顾客。”顾客是企业的基础，只有不断创造用户价值的企业才能长久存活下去。这个道理早已成为企业界普遍认可的规律。可企业毕竟由人组成，到底“怎么做”才能让所有员工的目标与企业目标保持一致，这一直是企业管理领域的难题之一。
而在腾讯你会发现，这一目标管理的难题被一种近乎本能的工作意识给消解掉了——“以用户价值为依归”的渗透每个腾讯人的工作日常。腾讯人谈起用户来，热情得如同企鹅在追逐它们的食物。所有人在沟通时都默契地以用户需求为前提，只有代表用户的声音可以叫得最响，只有用户的问题可以得到第一时间的资源支持，只有被用户认可才是最大的赞赏……用户，用户，他们孜孜不倦工作的轴心永远都是用户。可以说腾讯人已然把“用户价值”内化成自己内心的一把标尺，做任何事之前，都会本能地用它量一量再行动。
我们接到某项任务后，如果只抓住当前可见命令做出回应，会立即陷入“如何实现”的细节中，很容易让自己变得越来越被动，长此以往则难免陷入“被工作推着走”的恶性循环，成为一个典型的“被动执行者”。这对我们长期的职业生涯发展其实是极其不利的。腾讯从不鼓励员工成为者，相反，它希望员工保有自己的性，能深入地思考问题、发掘问题，进而做出创新。在工作的执行层面这一点体现为：接到任务时先评估其用户价值，再谈执行。
例如在产品开发工作中，某领导提出“功能很好，我们也做一个”时，腾讯产品经理的应对方式绝不是立即答应下来，以“领导需求”为由推动项目开发，而是不断追问领导产品的具体使用场景和期待该功能的缘由，再将这条作为用户反馈的一条仔细记录下来，通过综合分析给出一个最终反馈。
如果做——为什么？创造了什么样的用户价值？预期的用户使用情况如何？用户将会如何看待和比较我们的产品与竞争对手的产品？不做将给用户造成什么损失？
如果不做——为什么？这项功能会削弱用户对我们产品的认知吗？还是会给用户带来额外的不便？投入产出比过低？
因为信任彼此对“用户价值”的认同，所有问题都可以像这样摊开来讨论。在确定了“做与不做”的问题，达成一见后，通常才会进入到“如何做”的话题，继续讨论下述问题：
基本上，上述问题构成了一个工作任务的认领模型。并且，不仅仅是认领任务，在腾讯内部，所有工作环节都可以套用类似的价值和步骤标尺去评估和执行。
也许有人会质疑：“不可能所有工作都能和用户扯上关系吧。比如发一封邮件、做一个会议纪要、回答一个问题这类琐碎的事情，难道也是在创造用户价值吗？”的确，很多日常的工作表面上和“用户价值”似乎关系不大，可只要试着换一个角度去看，事情就大不一样。
视角一换，答案立刻清晰起来。发邮件时，邮件的接收者们都是用户；做会议纪要时，所有都是用户；回答问题时，提问者就是用户……大到策划一次活动，小到斟酌一句话的用词，所有工作细节都能体现我们的价值思维。如此，只要处理每项工作事务时都能清楚意识到“它将服务于谁”，并把相应用户的需求铭刻在心，就能创造出独特的“用户价值”来。
而这些用户价值会进一步带来什么呢？很明显，长期追逐用户所思所想的工作习惯有助于“换位思维”的形成。当我们能够代入对方的角色，以对方的立场和心态去思考问题时，团队整体协作效率必将大幅提升。从工作系统的角度去看，效率是用户价值意识的副产品，而效率提升则反馈到外部用户价值上——所有正向价值流最终殊途同归。
冲突无处不在，现如今企业正变得越来越多元化，企业内部个体之间的关系也变得日趋复杂，给企业造成许多潜在的争端。不可避免地，在企业内部的各个层面，存有许多的争议冲突，有着各种不同的个人或群体观点。
这些个人与个人、群体与群体之间为什么会产生观点的冲突呢？在现代社会，个性得以放大，每个人都相信自己的独一无二。这就意味着，本质上不会有和你一模一样的人。有不同就会有冲突，观点的争议冲突就更不用说了。
在企业内部，观点的争议冲突产生的原因有很多，主要和个人相关。成长不同，在性格、脾气和习惯上就有很多不同；天生和心理理解不同，从各个层级出发的观点和视角也会不同；扮演的社会角色不同，对利益和职责的追求就不同；包括在信息渠道的通常性、资源的分配和利用以及“帮派”团体利益等等方面，甚至端茶送水等鸡毛蒜皮的小事都可能让各人产生不同的意见，从而带来争议。那么，企业在陷入因为个人相对局限而存在争议的冲突时，应该怎么去应对呢？
在互联网公司，争议更是时有发生，尤其在产品研究的过程中，冲突从不间断。好产品需要一个好概念，但产品从一个“idea”（想法）发展为一个成熟的产品概念，这个过程，需要团队的合作，发挥的脑力，展开头脑风暴，将一个想法变成一个饱满的概念。这种“大而全”的属性同样也适用于解决争议。头脑风暴的本质其实就是做囊括概述，将大家争议的点拎出来讨论，发挥团队智慧，拓宽思。
在开发《天天爱消除》游戏时，天美工作室群就曾采用“拼图法”来拓宽思，尝试着用各种图形去争议的想法，去验证争议的观点。如果有关产品的这个观点不行，就赶紧否决，进行下一个观点的跟进。
好的创意想法一定是碰撞产生的。很多时候，一个人想到了一个主意，自认为非常经典，但当大家一起讨论时，总会发现这个想法的不足之处。这样虽然会影响创意者的心情，但却是验证一个创意好坏、可行度高低的有效办法。
可以说，争议与冲突也是企业的生命之源。腾讯公司对市场先机的把握许多都来源于研发过程中的观点冲突。为了解决这些冲突，企业不断地去验证、尝试，满足产品开发，而在这个验证尝试的过程中，有时就会抓住市场的先机，研发出许多创新产品，使企业走在市场的前端。意见、观点的不同，有时也是进步的一种表现，所以要重视争议的解决。
面对争议，我们要用事实和逻辑说话，只立足于自身立场的观点，在面对争议时是站不住脚的。所以，面对争议提出观点，要参考数据、论证可行性，然后将论证的意见逐层分析，形成结论，以支撑自己的观点。这就要求我们提出的意见有严密的逻辑性，也就是说，谁的论证更站得住脚，就听谁的。
腾讯作为一个互联网大公司，在日常工作执行和创新的过程中，都会面临很多争议，而解决这些争议，就需运用“原理”，这也是腾讯内部培训课程里最受欢迎的课程。这个课程在腾讯内部运用的表现，大的方面可以从腾讯内部的论坛来看，小的方面就是腾讯的各个事业群的分布，从大小方面收集意见，加以论证。
什么是原理？《原理》（The Minto Pyramid Principle）的作者巴巴拉·明托（Barbara Minto）说：“原理是一种重点突出、逻辑清晰、层次分明、简单易懂的思考方式、沟通方式、规范动作。”
处理争议，整体处理观点，抓住中心点、中心思想，再从中心点或中心思想出发，有条理地发散思维，提出与其相关的观点，自上而下或自下而上地用垒的方法造出观点结构，全面覆盖争议的观点（如图1），使产品的设计能照顾大部分争议者，从而减少争议或直接避免争议。
简单来说，原理是一种发散性思维，顶点是一个的中心，自上而下或自下而上地发散出多个层级，每一个层级都是对中心的一种解读或考量。在产品研发中，常常会运用原理去引导疑问，找出相关因素，这样会更严谨、全面和周到，分配任务和设计流程时也会少遗漏且少重复。尤其在有争议的时候，运用原理可以进行全方位的思考，最后论证出全面的解决方案，这也是一种有效的提升逻辑思维的方式。
何为MECE论证原则？MECE，mutually exclusive collectively exhaustive，中文意思是“相互，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效把握问题的核心并解决问题。
面对争议，我们要学会集合团队的观点，然后运用论证找到一条大家都能接受的观点。事实上，真正好的观点是经得起数据的推敲和验证的，而经过数据验证推敲后形成的观点集合，最终会组成一个完善的概念，也是大家没有争议的概念。
确立中心问题，运用MECE论证原则推敲时，能够做到最大限度的不重复和不重叠，形成一个各部分相互，所有部分完全穷尽的完整体。“相互”就是说所有的问题细分都是在同一个维度上的，并且有明确的区分和不可重叠性；“完全穷尽”则意味着对问题全面而周密的剖析，对问题的方方面面都展开讨论，一层一层地剖析。
MECE论证原则在运用上有两个方向。第一个方向，首先要确定思考的问题，确立讨论的主题；其次，寻找各个切入点，这样就可以进行各种充分的设想，如需求、关注点、疑问等等；再次，细分再细分，对各种疑问、冲突、答案进行一次次细分，从而找出其间的逻辑关系；最后，检查是否有遗漏或重复，可以提出问答式的对话。
这样自上而下层层分解的原则一方面可以使争论的各方都找到满意的答案，另一方面也弥补了个人的局限性，让整个项目的所有因素呈现得更加完整，有助于相关人员通过分析得出关键的问题以及初步解决问题的思。
第二个方向是结合头脑风暴法，列出现有的资源和问题，发挥个人的作用，集合出各项之间的逻辑关系，然后进行分组、归纳、比较，最后得出结论。
争议并非坏事，企业内部争议的产生若是从另一个角度来看，其实也是一种论证的体现。正是有了这种论证，个人才会给企业带来更多生命力。而原理就是将个人带有生命力的争议转换成，集合成一个完整的概念，形成企业的一项工作，最终成为企业市场竞争力的一部分。