“四大”咨询业务强势“回归”
日前，在一次咨询行业的内部研讨会上，全球的咨询机构也对“四大”的咨询业务增长报以羡慕的眼光，四大咨询业的强势“重返”，如今已是不争的事实，从最初行业的不以为然，到实实在在的竞争，都预示了咨询行业不得不再次重新审视这一曾经辉煌的重量级选手。
“收购，扩张，高薪挖人，”除了稳定的审计、税务传统业务外，久违的咨询业再次强势回归，成为全球四大会计师事务所增长最快的业务之一。
“四大”咨询业务由来已久，并且在整个咨询界都曾举足轻重。但受美国安然事件的影响，会计师同时为客户提供咨询服务和审计服务在性上被投资者和监管部门质疑。迫于各方的压力，SEC随后：会计师行只有在经上市公司董事会的审计委员会充分论证后才能获准提供IT及其他咨询服务;事务所的性须受监管，以确定其业务是否有利益冲突;上市公司须披露向会计师行支付的会计、顾问及税务服务费明细等。
尽管提供咨询服务是否会导致审计失败、降低审计有效性一直存在争议，但“四大”还是陆续分拆了其咨询业务。
安永在经过将近半年的谈判后，以124亿美元的高价(当年业务收入金额的2.78倍)于2000年5月正式卖给法国凯捷集团(Cap Gemini)，组成IT咨询公司凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young)。
毕马威咨询(KPMG Consulting)分拆上市，在“四大”中率先从私人合伙人制转变为上市公司。而安达信的子公司——全球最大的管理咨询公司Andersen Consulting脱离安达信，现改名埃森哲(Accenture)发展，现已发展成全球咨询业的翘楚。
规模居“四大”首位的普华永道在和惠普(HP)谈判失败后，最终以不到40亿美元的价格将将其咨询部门卖给IBM。
“四大”中，唯一未出售咨询部门的只有德勤，迫于SEC的高压，德勤将管理咨询部分立成子公司德勤咨询(Deloitte Consulting)，之后常年保持高增长率，现已成为四大中咨询业绩排名第一的事务所。
时过境迁，如今，四大所再次重塑咨询部门并厉兵秣马，纷纷加大了兼并收购的步伐，力图在咨询业务中占据有利地位。而随着近来“四大”重返咨询业，咨询师和会计师之间新一轮人才及份额之战也再度打响。
带着这些问题，CBN记者日前独家专访了普华永道(下称PwC)咨询服务全球主管合伙人Juan Pujadas。
CBN：据我了解，PwC去年在中国收购了毕博在上海的分支机构，这是否表明PwC加大了在中国的收购步伐?
Juan Pujadas：就PwC全球而言，我们几乎平均每个月都会发生一次收购，可能就在某个地方。一方面我们是以人为核心的业务，我们需要发现合适的人才，有时候招一两个人，有时候发现一下子收购一个公司是更高效率的招募一拨人才的方式。另一方面，有些人才在原来的公司中对市场而言并不常适合的，但对PwC而言常适合的，适合PwC的发展需要，他们通过和PwC结合的方式能够发挥最好的功能。
你刚才提到的在中国收购项目，这不仅仅发生在中国，在印度也有一个规模稍小的，我们在美国，，日本，新加坡，西班牙各地都同时在做收购。中国去年收购的这家公司在财务报告IT系统咨询方面有专长，非常擅长为客户提供SAP，oracle的支持，和PwC发展也是相符合的。这家公司原本是毕博在上海的分支机构，专注为美国客户提供服务，因为毕博去年破产清算，所以成为PwC全球的收购计划的一部分。
CBN：近些年，整个全球咨询行业有没有一些趋势性的变化，比如IT咨询业的兴起是否对传统咨询业产生冲击?
Juan Pujadas：咨询行业定义很广泛，一般分为三块：第一块战略咨询，第二块广泛意义上的商业咨询，第三块是运营咨询。第三块包括供应链，成本控制优化，IT实施，解决方案，也包括服务外包。
总体而言，从2003到2008期间，我们的咨询业务规模翻倍。有数据显示，从整个大的市场而言，大概有700亿到800亿美元的规模。但目前没有哪一家咨询公司拥有超过10%以上的份额，所以我们觉得市场潜力很大。尤其在中国蕴藏着巨大的机会，我们的全球领导团队正在和中国团队紧密合作，发掘这个市场。
我们业务在这三种类型都有。第一类是帮助我们的客户去完成交易，例如收购兼并(M&A)，第二种是帮助客户完成业务上的转换，例如他们遇到新的法规，需要应对变化;例如成本优化，又例如设立销售市场方面的新的策略。
Juan Pujadas：是的，的确有变化。我们的客户也不停面对机遇和挑战。例如我们日本的客户面临新的法规的变化，最近碰到的国际会计准则的变化。面对这些变化，他们需要上新的流程和系统去实施。而很多公司并不希望特地额外雇佣新的员工去做这些系统。这时就需要寻求此类服务的提供者。
另外，在咨询方面也有大量的支出，企业需要咨询，也需要咨询。的支出情况不一样，信息数据的透明化程度也不一样。纵观的情况，排名第一的咨询支出是在军事上，第二名是社会项目支出，第三是项目管理咨询业务。还有一类是私有化，项目融资，社区发展，新项目投资等。
Juan Pujadas：这里介绍下背景，咨询业务对普华永道而言是很大的业务板块。整个业务可以从两个维度来看。第一个维度是专业的细分，技术的细分。另外一个是地理的维度。我们有各种专业细分，在各地都有布局。美国，英国，欧洲，中国，日本，亚洲地区发展很快。在日本，普华永道的咨询业务已经是最大的。在中国，我们也排名前列，并且一直在投入资源。我本人工作就是花大量时间去看我们需要在哪些地方投入资源，我们需要迅速应对。在过去两年中，我们在，也不断招募员工应对客户需求的变化。
咨询，审计，税务在PwC是紧密联系的三大业务。从管理上却是不同部门，但从法律实体而言，情况不同。像在中国，审计和咨询部门分别属于两个不同的法律实体。在服务上，我们是以客户为核心的。我们的方法是先了解客户需求，然后确定服务形式。有些项目是审计部门领导，其他部门配合支持。有些项目则是咨询部门牵头。
当然，紧密联系的同时要很小心，要注意我们作为审计师的性。如果是我们的审计客户，我们内部有非常详细的说明哪些业务是不能提供的。
PwC的咨询业务在过去一个财政年度里实现了大约60亿美元的收入，目前全球的员工数量约26000-27000人。界500强中我们有很多税务和咨询的客户。
CBN：之前PwC由于监管部门需求将咨询部门拆分，卖给IBM，现在又强势重构咨询业务，这是否会面临极大的挑战?
Juan Pujadas：事实上，我们并非“重建”咨询业务。这是两个很不同的业务。当时卖给IBM的业务主要是IT实施的业务，而且当时大部分收入来源是我们的审计客户。所以当时法规不允许我们在保持性的情况下还这么做。今天我们的咨询业务大部分来自，并购交易和业务转型，其中业务转型包含与技术相关的咨询服务。如今的客户大部分审计客户。从统计数据上比较，萨班斯法案实施之前在500强公司里，大约有35%是我们的客户，今天大概有85%是我们的客户，新增了许多非审计的客户。
Juan Pujadas：这是技术性很强的话题。如果不去追求太多细节，总的来说，首先PwC内部有一套详尽复杂的规则。针对审计客户而言，哪些是我们可以做的服务，哪些是不可以的。针对我们的规则中认为可以提供的服务，还要取决于我们的客户。因为客户公司内部也有规则。即便有些我们公司规则认可，但客户公司规则认为不可以，那就不行。双方都认可的情况下才提供咨询服务。我们内部的都是根据国家的相关制定的。
CBN：刚才说到之前剥离的是IT实施这块业务，是否可以理解为，监管部门认为IT实施服务对于审计性有影响?
Juan Pujadas：如果是审计客户的财务报告系统相关的IT实施，那构成性问题的。但是审计客户并不是我们仅有的客户基础，只是我们一部分客户。
Juan Pujadas：是，85%的收入来自于非审计客户。萨班斯法案的影响是双面的：一方面给我们很多，很多不能做。但同时也带给我们很多市场，有些审计客户以外的细分市场，这些我们以前忽略了。
我们也做很多公共项目，例如公共医疗和基建。那些领域的不多，不存在性问题。我们认为咨询和审计、税务处于互补的关系。咨询团队有很好的专业领域经验，这样审计团队在有需要时候可以分享经验。另一方面，审计和税务也为咨询部门提供专业基础。当我们咨询业务到财务、税收技术的时候，传统咨询公司不具备这个优势。
Juan Pujadas： 是的。这是我们最初涉猎的核心领域，慢慢发展到今天其他业务。发展初期核心业务有风险管理、并购服务、法务鉴证、破产清算重组、，企业融资业务等，在这个基础上不断扩展。这也是会计师事务所发展咨询服务独特的优势。
Juan Pujadas：历史上来说，与交易相关的服务我们的确很强，排名不是第一就是第二。事实上非交易相关的业务我们排名也很靠前，取决于你看哪个排名表，但也都是前三前五的排名，也是顶尖的咨询公司。例如在日本，我们的咨询已经做到行业第一。
Juan Pujadas：总体而言，可以认为投资并购的难度在加大。不管是中国资本到海外并购，还是海外资本在中国并购，原因有两个方面。第一个是外国投资的信用缩紧了，包括私募和信贷额度都不像过去几年那么宽松。投资机构要面对很大压力，需要寻求最好的交易，这就加大了并购的难度。另一方面，中国市场上的企业数量增加了，中国本土企业也已经更加成熟，能够生产具有国际竞争力的产品。各方面成本都在提高，这也给外国资本投资带来更大的难度。要在这个市场要取得好的投资回报不是那么容易的。
当然，市场现在还没有完全恢复到最活跃的时候，使得交易的特征更倾向于战略性投资，而非单纯的财务投资。另外很多偏好投资大型企业的基金也需要评估已经投入的项目，这时可能就遇到退出的困难。很多PE面临这两个问题——，缺乏经营管理的经验去运作已经投入的公司;退出遇到障碍。总体而言，战略性的投资考虑更为明显。手纹乱